KOMPENSASI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Nama : Rezabi Muntaha

Kelas : 4EB20

NPM : 25215851

KOMPENSASI

A.    FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMBERIAN KOMPENSASI

Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap perusahaan untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut (Notoatmodjo, 2009: 144-145)

1.      Produktivitas

Perusahaan apa pun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material, maupun keuntungan non material. Untuk itu perusahaan harus mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan perusahaan.

2.      Kemampuan Untuk Membayar

Pemberian kompensasi akan tergantung kepada kemampuan perusahaan itu untuk membayar (ability to pay).

3.      Kesediaan Untuk Membayar

Kesediaan untuk membayar akan (willingness to pay) akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya.

4.      Permintaan Tenaga Kerja

Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi.

5.      Organisasi Karyawan

Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi.

6.      Berbagai Peraturan dan Perundang-Undangan

Dengan semakin baik sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan termasuk di bidang perburuhan (karyawan) atau ketenagakerjaan

B.     FUNGSI DAN TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI

1)      Fungsi Pemberian Kompensasi

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:

·         Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.

Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.

·         Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.

Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan memperoleh manfaat dan/atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas karyawan sangat menentukan.

·         Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.

Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

2)      Tujuan Pemberian Kompensasi

Tujuan Pemberian Kompensasi (balas jasa) (Hasibuan, 2012: 121-122) antara lain:

·         Ikatan kerja sama.

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah kerja sama formal antara majikan dengan karyawan.

·         Kepuasan kerja.

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dan jabatannya.

·         Pengadaan efektif.

Jika kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

·         Motivasi.

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

·         Stabilitas karyawan.

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

·         Disiplin.

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.

·         Pengaruh serikat buruh.

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

·         Pengaruh pemerintah.

Jika kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku maka intervensi pemerintahan dapat dihindarkan.

C.    ASAS-ASAS KOMPENSASI

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000: 122), program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

1.   Asas Adil

      Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggungjawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.

                  Jadi adil dalam hal ini bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan  tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan akan lebih baik.

2.   Asas Layak dan Wajar

Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.

Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak terhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi dan lain-lainnya

D.    PERHITUNGAN BESARNYA UPAH DAN GAJI

Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa: “Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).

Selanjutnya Gitosudarmo (1995: 230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:

·         Keadilan

Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas, jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya, sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja

·         Kemampuan Organisasi

Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemampuannya, karena hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.

·         Mengaitkan dengan prestasi

Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.

·         Peraturan Pemerintah

Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam.

·         Kompetitif

Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.

Pembayaran gaji dilakukan setiap satu bulan sekali dimana karyawan menerima gaji berdasarkan tingkat jabatan, golongan, dan kontribusinya bagi perusahaan. Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung  diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.

E.     KEADILAN DAN KELAYAKAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI

Keadilan kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa karyawan bekerja pada suatu perusahaan dan bukan pada perusahaan lainnya. Kompensasi yang adil maksudnya segala pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka terima. Ada keseimbangan antara produktivitas dengan upah atau gaji atau kompensasi yang diterimanya. Keadilan kompensasi pada prinsipnya adalah sama akan tetapi bagi karyawan yang prestasinya beda maka keadilan kompensasi yang diterima berbeda tergantung pada prestasi kerjanya. Sedangkan kompensasi yang layak adalah besarnya upah lebih banyak dikaitkan dengan standar hidup dan peraturan-peraturan ketenagakerjaan. Seperti kebutuhan fisik minimum dan upah minimum regional. Keadilan, kelayakan dan besarnya kompensasi yang berlaku pada suatu perusahaan akan banyak menarik minat para calon tenaga kerja yang potensial  untuk bergabung atau bekerja pada perusahaan yang bersangkutan.

Keadilan kompensasi dapat dibedakan menjadi 3 macam, yaitu :

·         Keadilan individual

Keadilan individual merupakan rasa adil yang dirasakan seorang karyawan dimana dia merasa bahwa input yang dimilikinya telah dihargai sesuai dengan semestinya. Input yang berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan, pengalaman, kerajinan maupun kegigihan ini dihargai secara wajar melalui kompensasi, seperti gaji, pujian dari pimpinan, promosi jabatan

·         Keadilan Internal

Keadilan internal merupakan suatu kriteria dari keadilan kompensasi yang diterima karyawan dari pekerjaannya dikaitkan dengan nilai internal masing-masing pekerjaan. Misalnya posisi yang disukai karyawan dengan kualifikasi yang tinggi pula haruslah diberi kompensasi yang lebih tinggi. Nilai suatu pekerjaan haruslah menggambarkan :

a.       Nilai sosial budaya suatu masyarakat

b.      Nilai produk dan jasa yang dibuat

c.       Investasi yang dilakukan dalam pendidikan, pelatihan dan pengalaman yang dibutuhkan oleh suatu pekerjaan

d.      Posisi pekerjaan dalam hirarki organisasional.

Namun dalam praktiknya, perusahaan hanya memfokuskan pada isi dan kontribusi suatu pekerjaan dalam menentukan nilai pekerjaan, isi pekerjaan berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, pengalaman, dan usaha yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. Kontribusi suatu pekerjaan menunjukkan kontribusi pekerjaan tersebut terhadap nilai ekonomis dari produk atau jasa, atau kontribusi pekerjaan tersebut dalam mencapai tujuan unit kerja atau tujuan perusahaan yang ditunjukkan dalam bentuk laba, produksi, atau ukuran lainnya.

·         Keadilan eksternal

Keadilan eksternal atau sering disebut daya saing eksternal merupakan posisi kompensasi yang diberikan oleh suatu organisasi terhadap seorang karyawan dibandingkan dengan kompensasi yang diberikan oleh perusahaan pesaing, tentunya untuk seorang karyawan dengan suatu pekerjaan yang bernilai sama. Kebijakan yang memperhatikan daya saing eksternal ini mempunyai 2 pengaruh terhadap tujuan, yaitu:

a.       Mendorong penetapan tingkat gaji yang mencukupi/memenuhi kebutuhan karyawan dalam rangka menghargai dan mempertahankan karyawan.

b.      Mengendalikan biaya tenaga kerja sehingga harga produk yang dihasilkan oleh perusahaan dapat tetap bersaing.

Daya saing eksternal ini secara langsung berpengaruh terhadap efisiensi dan keadilan tujuan, dimana pelaksanaanya harus sesuai dengan peraturan yang berlaku. Daya saing eksternal ditetapkan berdasarkan penetapan tingkat kompensasi yang diberikan pesaing pada pekerjaan yang sejenis. Tingkat kompensasi ini ditentukan dengan mengetahui kondisi pasar tenaga kerja yang relevan dan melakukan pengamatan terhadap tingkat kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain, kemudian menggunakan dan mengaitkan kedua informasi tersebut dengan keputusan kebijaksanaan perusahaan untuk menghasilkan suatu program kompensasi. Hal lain yang sering terjadi berkaitan dengan keadilan eksternal ini adalah bahwa persepsi karyawan mengenai keadilan eksternal seringkali tidak didukung dengan data yang akurat. Hal ini terjadi karena karyawan seringkali membandingkan dengan pekerjaan yang mempunyai nama sama tetapi nilai kerjanya belum tentu sama bagi satu perusahaan dengan perusahaan lain sehingga tentu saja kompensasi yang diterimanya juga tidak sama. Oleh karena itu, tugas organisasi adalah meluruskan persepsi karyawan yang seringkali keliru berkaitan dengan keadilan eksternal dengan:

a.       menentukan pasar tenaga kerja yang relevan dengan organisasi

b.      mengumpulkan data tingkat kompensasi dari pasar tenaga kerja yang relevan.

Berdasarkan data tersebut, organisasi harus menentukan struktur kerja dan data kebijaksanaan kompensasi yang ada di pasar tenaga kerja yang relevan (organisasi-organisasi lain yang relevan). Pasar tenaga kerja yang relevan ini didefinisikan sebagai organisasi-organisasi yang berada dalma satu daerah geografi dimana karyawan-karyawannya dapat dengan mudah berpindah kerja. Oleh karena terbatasnya data hasil survei kompensasi yang dipublikasikan dan mahalnya biaya yang harus dikeluarkan apabila survei dilakukan oleh perusahaan, maka survei kompensasi ini biasanya dilakukan hanya untuk pekerjaan-pekerjaan kunci (penting) saja. Untuk menghemat biaya ini, perusahaan dapat memilih perusahaan pesaing yang relevan dan kemudian dengan menggunakan telepon ataupun surat, menanyakan item kompensasi apa dan berapa jumlah yang diberikan perusahaan untuk pekerjaan-pekerjaan kunci tersebut. Dengan asumsi bahwa semua perusahaan sudah memahami pentingnya keadilan eksternal ini, sebagian besar perusahaan akan bersedia membantu karena mereka juga membutuhkan informasi tersebut (Conway, 1984). Selanjutnya, untuk mempertahankan keadilan eksternal, organisasi harus menggunakan kenaikan gaji sebagai suatu alat untuk menyesuaikan tingkat gaji mereka sesuai dengan perubahan biaya hidup dan atau tingkat gaji secara umum (pasar). Tentunya hal ini harus didukung dengan melakukan survei kompensasi secara periodik.

F.     TANTANGAN YANG DIHADAPI DALAM MENETAPKAN KOMPENSASI

Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam merencanakan dan menentukan gaji. Adapun faktor-faktor itu adalah :

•     Tingkat gaji yang lazim

•     Serikat buruh

•     Pemerintah

•     Kebijakan dan strategi penggajian

•     Faktor Internasional

•     Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama

•     Biaya dan Produktivitas

G.    EVALUASI JABATAN

Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan, menyebutkan bahwa :

“Evaluasi Jabatan adalah suatu proses untuk menilai suatu jabatan secara sistematis dengan menggunakan kriteria-kriteria yang disebut sebagai faktor jabatan terhadap informasi faktor jabatan untuk menentukan nilai jabatan dan kelas jabatan.”

Sedangkan dalam buku Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Tahun 2011 tentang Evaluasi Jabatan menyebutkan bahwa : “Evaluasi Jabatan merupakan suatu kajian untuk mendapatkan nilai suatu jabatan dalam organisasi.”

“Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat atau ringannya, mudah atau sukar, besar atau kecil risiko pekerjaan dan memberikan nama, ranking, serta harga dari suatu jabatan” (Priyono, 2010: 50).

Dari beberapa pengertian di atas penulis dapat menyimpulkan bahwa Evaluasi Jabatan adalah suatu kajian untuk menilai berat tidaknya tanggung jawab suatu jabatan secara sistematis untuk menentukan nilai jabatan tersebut.

Langkah-Langkah Evaluasi Jabatan

1.   Tahap Persiapan

a.   Membentuk Tim Evaluasi.

b.   Melakukan Analisis Jabatan : mengumpulkan informasi tentang jabatan dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan.

2.   Tahap Pelaksanaan

a.   Pengelompokan Jabatan.

b.   Penilaian Jabatan : Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut.

c.   Pemeringkatan Jabatan.

3.   Tahap Evaluasi

a.   Validasi Ulang.

b.   Evaluasi Nilai Jabatan.

Metode-Metode Evaluasi Jabatan

1.   Metode Non-Kuantitatif

•         Metode Penentuan Peringkat (Rangking Method)

Metode Penentuan Peringkat ini adalah metode yang paling sederhana diantara metode-metode penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit.

Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam perusahaan dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini.

Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan. Bilamana hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan peringkat dari masing-masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan, antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja.

•         Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method)

Metode ini merupakan perbaikan dari Metode Penentuan Peringkat. Di sini team penilai memulai kegiatannya sebagai berikut :

1)   Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan.

2)   Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara lengkap.

3)   Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai dengan cara mencocokkan ciri kelas / tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masing-masing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggung jawab, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan dan sebagainya.

2.   Metode Kuantitatif:

a.   Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)

Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuanitatif, karena sudah berusaha untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat ataupun kelas / tingkatan ).

Langkah-langkah penentuan nilai relatif

1)      Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (sub faktornya, kalau ada ) dari setiap jabatan yang akan di nilai. Contoh :

     

Faktor	Sub Faktor
Keterampilan (Skill)	•     Pendidikan •     Inisiatif •     Pengalaman
Usaha	•     Usaha Fisik •     Usaha Mental
Tanggung Jawab	•     Atas pekerja •     Atas uang •     Atas peralatan •     Atas bahan
Kondisi Kerja	•     Lingkungan Kerja •     Resiko Kerja

2)      Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan-jabatan yang :

·         Populer (ada setiap perusahaan)

·         Upahnya telah sesuai

·         Terdefinisi (tugas-tugasnya) dengan jelas

3)      Team penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peringkat. Contoh :

Jabatan Kunci	Peringkat Dari Masing-Masing Faktor
	Skill	Usaha	Tanggungjawab	Kondisi Kerja
A	1	3	1	3
B	2	2	2	2
C	3	1	3	1

4)      Menyusun alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan kunci diatas.

Jabatan Kunci	Alokasi Tingkat Setiap Faktor
	Skill	Usaha	Tanggungjawab	Kondisi Kerja
1	40	30	20	10
2	25	20	15	6
3	10	10	10	2

5)   Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatan-jabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.

b.   Metode Sistem angka (Point System Method)

Metode ini adalah metode penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan, sebab termasuk metode yang paling teliti dan akurat (walaupun pelaksanaannya cukup rumit).

Langkah-langkah Metode Sistem Angka :

1)   Memilih faktor-faktor jabatan, yaitu ciri-ciri jabatan yang dianggap perlu di bayar oleh perusahaan. Banyaknya faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi perusahaan. Untuk pekerja langsung dan untuk tingkat manajemen, faktornya juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian dapat dilihat sebagai berikut.

Faktor-faktor dan sub faktornya rang biasa dinilai, antara lain:

a)   Pendidikan

1.   Pendidikan Formal

2.   Kursus/Latihan

3.   Pengalaman

b)   Keterampilan

1.   Keteranpilan Fisik

2.   Keterampilan Mental

3.   Keterampilan Bahasa

4.   Keterampilan Analisis

5.   Keterampilan Tangan (dexterity)

6.   Keterampilan Sosial (bergaul)

7.   Keterampilan untuk mengambil keputusan

c)   Usaha

1.   Usaha Fisik

2.   Usaha Mental

d)   Tanggung Jawab

1.   Tanggung jawab atas Ruang

2.   Tanggungjawab atas Peralatan

3.   Tanggungjawab atas bahan

4.   Tanggungjawab atas Keamanan/Keselamatan Kerja

5.   Tanggungjawab atas Rahasia Perusahaan

e)   Kondisi Kerja

1.   lingkungan kerja

2.   Resiko Mengalami Kecelakaan Kerja

2)   Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub faktornya). Definisi faktor dan sub faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda. Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai.

3)   Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara anggota team penilai dan pimpinan perusahaan. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif.

4)   Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub faktor, dengan urut-urutan langkah sebagai berikut :

a.   Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan.

b.   Menentukan nilai masing-masing faktor/sub faktor yaitu dengan cara mengalikan bobot faktor tadi dengan nilai maksimum

c.   Menentukan nilai untuk masing-masing derajat

5)   Menghitung nilai dari setiap jabatan

H.    PENGUPAHAN INSENTIF

Pengertian Pengupahan Insentif

Insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang lain.

Tujuan Insentif

Tujuan utama dari pemberian insentif kepada karyawan pada dasarnya adalah untuk memotivasi mereka agar bekerja lebih baik dan dapat menunjukkan prestasi yang baik. Cara seperti ini adalah cara yang sangat efektif untuk meningkatkan hasil produksi perusahaan. Menurut pendapat Heidjrachman dan Husnan (1992: 151) mengatakan bahwa pelaksanaan sistem upah insentif ini dimaksudkan perusahaan terutama untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan.

Berdasarkan pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari pemberian insentif, yaitu :

1.         Bagi perusahaan

Tujuan pelaksanaan pemberian insentif kepada karyawan dimaksudkan untuk meningkatkan produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja disiplin, bekerja lebih kreatif dan semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan kualitas produksi yang lebih baik serta dapat bekerja dengan menggunakan faktor produksi seefektif dan seefisien mungkin.

2.         Bagi karyawan

Dengan pemberian insentif dari perusahaan maka diharapkan karyawan memperoleh banyak keuntungan, seperti misalnya mendapatkan upah atau gaji yang lebih besar, mendapat dorongan untuk mengembangkan dirinya dan berusaha bekerja dengan sebaik – sebaiknya.

Macam-macam insentif

Dalam suatu perusahaan biasanya ada dua macam model insentif yang diterapkan, yaitu financial insentif dan non financial insentif. Financial insentif adalah insentif yang dinilai dengan uang, misalnya upah dan gaji lebih, rekreasi, jaminan hari tua dan lain sebagainya. Sedangkan non financial insentif adalah insentif yang tidak dapat dinilai dengan uang, misalnya jam kerja, hubungan dengan atasan dan lain sebagainya.

Sarwoto (1977 : 155-159) membedakan insentif dalam dua garis besar, yaitu :

1.         Insentif material

Insentif ini dapat diberikan dalam bentuk uang dan jaminan sosial. Insentif dalam bentuk uang dapat berupa :

a)         Bonus

•           Uang yang diberikan sebagai balas jasa atas hasil kerja yang telah dilaksanakan.

•           Diberikan secara selektif dan khusus kepada pegawai yang berhak menerima.

•           Diberikan secara sekali terima tanpa suatu ikatan dimasa yang akan datang.

•           Dalam perusahaan yang menggunakan sistem insentif ini lazimnya beberapa persen dari laba yang melebihi jumlah tertentu yang dimasukkan ke dalam sebuah dana bonus kemudian jumlah tersebut dibagi-bagi antara pihak yang akan diberikan bonus

b)         Komisi

•           Merupakan jenis bonus yang dibayarkan kepada pihak yang menghasilkan penjualan yang baik.

•           Lazimnya dibayarkan sebagai bagian daripada penjualan dan diterimakan pada pekerja bagian penjualan.

c)         Profit Sharing

Salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal ini pembayaran dapat diikuti bermacam-macam pola, tetapi biasanya mencakup pembayaran sebagian besar dari laba bersih yang disetorkan sebuah dana dan kemudian dimasukkan ke dalam daftar pendapatan setiap peserta.

d)         Kompensasi yang ditangguhkan

Ada dua macam program balas jasa yang mencakup pembayaran dikemudian hari, yaitu pensiun dan pembayaran kontraktural. Pensiunan mempunyai nilai insentif karena memenuhi salah satu kebutuhan pokok manusia yaitu menyediakan jaminan ekonomi baginya setelah dia tidak bekerja lagi. Sedangkan pembayaran kontraktural adalah pelaksanaan perjanjian antara majikan dan pegawai dimana setelah selesai masa kerja dibayarkan sejumlah uang tertentu selama masa kerja tertentu.

2. Insentif non material

Insentif non material dapat diberikan dalam berbagai bentuk, yaitu :

a) Pemberian gelar (title) secara resmi.

b) Pemberian tanda jasa / medali.

c) Pemberian piagam penghargaan.

d) Pemberian pujian lisan maupun tulisan secara resmi (di depan umum) ataupun secara pribadi.

e) Ucapan terima kasih secara formal maupun informal.

f) Pemberian promosi (kenaikan pangkat atau jabatan).

g) Pemberian hak untuk menggunakan atribut jabatan.

h) Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.

i) Pemberian hak apabila meninggal dunia dimakamkan ditaman makam pahlawan.

j) Dan lain-lain.

Metode pengupahan insentif

Dalam pemberian insentif perusahaan harus memperhatikan kondisi perusahaan dan karyawan, karena pemilihan yang tepat terhadap pemberian insentif akan menentukan keberhasilan perusahaan. Dalam dunia industri ada beberapa sistem insentif yang biasanya digunakan dan diberikan untuk karyawan bagian produksi, yaitu : (Heidjrahman dan Husnan, 1990:162)

1. Insentif berdasarkan unit yang dihasilkan (piece rate)

a) Straight Piecework Plan (upah per potong proporsional)

Sistem ini paling banyak digunakan. Dalam hal ini pekerjaan dibayar berdasarkan seluruh produk yang dihasilkan dikalikan tarif upah per potong.

b) Taylor Piecework Plan (upah per potong taylor)

Menurut sistem ini menentukan tarif yang berbeda untuk karyawan yang bekerja di atas dan di bawah output rata – rata. Bagi karyawan yang berhasil mencapai atau melebihi output rata – rata maka akan menerima upah per potong yang lebih besar daripada yang bekerja mendapat output dibawah rata – rata.

c) Group Piecework Plan (upah per potong kelompok)

Dalam hal ini cara menghitung upah adalah dengan menentukan suatu standar untuk kelompok. Mereka yang berada di atas standar kelompok akan dibayar sebanyak unit yang dihasilkan dikalikan dengan tarif per unit. Sedangkan yang bekerja di bawah standar akan dibayar dengan jam kerja dikalikan dengan tarif kerja.

2.Insentif Berdasarkan Waktu (time bonuses)

2.1. Premi didasarkan atas waktu yang dihemat.

a). Halsey Plan

Halsey menentukan waktu standar dan upah per jam yang tertentu. prosentase premi yang diberikan adalah 50% dari waktu yang dihemat. Alasannya adalah tidak adanya standar kerja yang tepat sekali.

b). 100 Percent Premium Plan

Pada dasarnya cara pemberian insentif ini sama dengan Halsey Plan, tetapi prosentase preminya adalah 100% dari waktu yang dihemat.

c). Bedaux Plan

Pemberian insentif yang diberikan pada karyawan adalah sebesar 75% dari upah normal per jam dikalikan dengan waktu yang dihemat.

2.2 Premi didasarkan atas waktu pekerjaan

a). Rowan Plan

Pada sistem ini insentif didasarkan atas waktu kerja

b). Emerson Plan

Untuk menerapkan sistem insentif ini maka diperlukan suatu tabel indeks efisiensi. Jadi insentif akan bertambah dengan naiknya efisiensi kerja karyawan sesuai dengan naiknya efisiensi kerja sesuai dengan prosentase (tabel indeks efisiensi ) yang telah ditetapkan.

2.3. Premi didasarkan atas waktu standar

Pada sistem ini premi diberikan sebesar 20% dari standar.